Journal of library administration. – New York, N.Y., 1980 -

61. (2021) 7., p. 889-896.

A detroiti Wayne Állami Egyetem könyvtár- és információtudományok emeritus professzora cikkében a kognitív disszonancia szerepét vizsgálja a vezetők döntéseiben, különös tekintettel a könyvtárvezetőkre. A definíció szerint a kognitív disszonancia során az egymásnak ellentmondó információk észlelése pszichológiai stresszként jelentkezik, amely arra ösztönzi az egyént, hogy a diszkomfortérzés megszüntetése érdekében megpróbálja megtalálni az ellentmondások feloldásának módját. A kognitív disszonancia és annak kezelése az emberi természet evolúciósan kialakult része, amely számos előnnyel bír, ugyanakkor a kellemetlen tények figyelmen kívül hagyását is eredményezheti, aminek akár súlyos következményei is lehetnek.

A kognitív disszonancia gyakran két ellentétes módon nyilvánul meg: irracionális optimizmus és irracionális pesszimizmus formájában. Az irracionális optimizmus jelenti talán a legnagyobb veszélyt az emberiségre (például az I. világháborúban a részt vevő felek győzelembe vetett irracionális hite 17 millió ember halálát okozta). Ennek a stratégiának akkor van értelme, ha az eredmény megéri a kockázatot, és az esetleges negatív következmények elfogadható mértékűek. A könyvtárvezetők számára az irracionális optimizmus viszonylag kisebb veszélyt rejt, hiszen az innovatív könyvtárvezetőknek pozitív a megítélésük, és egy sikertelen projekt kevésbé jár negatív és kézzelfogható következményekkel (pl. profitkiesés, csőd), mint a vállalati szférában.

A szerző megítélése szerint az irracionális pesszimizmus a mindennapi életben sokkal gyakoribb, mint a könyvtári világban. A könyvtárvezető számára az irracionális pesszimizmus a kockázatvállalás hiányát jelenti (például nem szerez be ellentmondásos megítélésű anyagokat, vagy késlelteti az új technológiák bevezetését). Ez a viselkedés azonban egy unalmas, új használók vonzására képtelen könyvtárat eredményez.

A kognitív disszonancia elkerülésének legjobb módja, ha tudatában vagyunk annak, hogy milyen hatalma van döntéseink felett. Az irracionális optimizmus – amikor a vezető valójában nem akar objektív képet alkotni, ezért mellőz minden, a tervezett cselekvés ellen szóló bizonyítékot – elkerülésére az egyik gyakori megoldás, hogy egy bizottság értékeli a felmerülő javaslatokat. Ám a legtöbb könyvtári bizottság a vezető által elvárt választ adja – ezt külső tagok bevonásával lehet mérsékelni, ebben az esetben azonban a külső tagnak elég határozottnak kell lennie ahhoz, hogy hangot adjon esetleges ellenvéleményének. Egy másik lehetséges védekezés egy olyan megbízható tanácsadó felkérése, aki megfelelőképpen tud kommunikálni a vezetővel. A kognitív disszonancia elkerülésére ajánlott továbbá az adott kérdést több szempontból is vizsgáló kutatások áttekintése, konzultáció a területen dolgozókkal, felmérések készítése, a téma alapos átgondolása, valamint kockázatelemzés a folyamat elején.

A szerző feltételezése szerint kevesebb könyvtárvezető mutat irracionális pesszimizmust. Ha azonban mégis előfordulna ilyen helyzet, a lehetséges megoldások közé tartozik a téma fentebb említett elemzése, vagy egy olyan felettes, aki több kezdeményezést vár el, esetleg egy olyan beosztott, aki cselekvésre készteti a vezetőt.

A könyvtárak szolgáltató szervezetek, amelyeknek maguknak is változniuk kell ahhoz, hogy megfeleljenek a változó használói igényeknek. A kognitív disszonancia egyik következménye, hogy nem ismerjük fel azokat az átalakulásokat, amelyeket körülöttünk zajlanak. A szerző azt állítja, hogy sok könyvtárnak több változtatásra lenne szüksége, mint amennyit eddig tett, de a kognitív disszonancia következtében ragaszkodnak ahhoz, ami korábban már bevált, és azt hiszik, hogy továbbra is mindent jól csinálnak. Nem kell ugyan bedőlni minden menedzsment-trendnek, de fontos a szervezeti egységek teljesítményének folyamatos értékelése, az új szolgáltatási lehetőségek keresése, valamint a „mindig is így csináltuk” hozzáállás elkerülése. A legnehezebb kérdés az, hogyan határozzuk meg, hogy mi a minket körülvevő „valóság”, mit tegyünk, és hogyan legyünk sikeresek ebben a változó környezetben. Három lépés javasolható: beszélgetés a kollégákkal, minél több szakmai fórum követése, továbbá idő teremtése a nyugodt, elfogulatlan gondolkodásra.

A gyors döntések negatívuma, hogy sokan akkor sem gondolják meg magukat, ha a későbbi bizonyítékok azt mutatják, hogy az eredeti döntés helytelen volt, hiszen a kognitív disszonancia magában foglalja a véleményváltoztatással szembeni erős ellenállást. Elhamarkodott döntéseinkben gyakran játszanak szerepet a sztereotípiák is. A kognitív disszonancia elkerülése érdekében ezért ajánlott az irreleváns tényezők figyelmen kívül hagyása és az előítéletek tudatosítása.

A saját kompetenciák túlértékelése szintén evolúciós okokra vezethető vissza. Ennek lehetséges eredménye, hogy annyira hiszünk döntéseink helyességében, hogy elidegenítjük a kollégákat, nem vagyunk hajlandók másoktól tanulni, vagy figyelmen kívül hagyjuk az ellentmondásos bizonyítékokat. A szervezet javára válhat az a vezetői képesség, ha a vezető együtt tud dolgozni egy erős akaratú, hasonlóan magas önértékeléssel rendelkező kollégával is, hiszen többféle készségre támaszkodva jobb döntések születhetnek.

A kognitív disszonancia következménye lehet tehát egyfelől a kockázatkerülő passzivitás, másfelől a túlzott vezetői magabiztosság (akár sikkasztásig vagy zaklatásig menően), ám a szerző szerint a legnagyobb lehetséges negatívum az, hogy elhamarkodott, sztereotip döntéseket szülhet a munkaerő-felvétel során. Elkerülése azért nehéz, mivel a legtöbb könyvtárvezető nem szívesen ismeri fel ezt a tulajdonságot saját viselkedésében. Teljes kiküszöbölése azonban lehetetlen, hiszen segít redukálni a döntéshozatal összetettségét, amely enélkül a vezetők túlterheléséhez és tétlenséghez vezetne. Fontos azonban, hogy a vezetők mélyebben átgondolják döntéseiket, ellenvéleményeket kérjenek, és azokat alaposan megvizsgálják.

(Juhász Réka)