Komoly akadályokat gördíthet a gazdasági fejlődés útjába, ha egy társadalom aktuális értékrendje ellentmondásban van a kreatív kor értékvilágával – figyelmeztetett a magyarországi kreatív munkaerő helyzetét felmérő tavalyi kiadványában Ságvári Bence szociológus és Lengyel Balázs közgazdász. Az Egyesült Államokban a foglalkoztatottak mintegy harmada munkálkodik a fejlesztéseken, a tervezésen és a problémamegoldáson, viszont ők viszik haza a fizetések és juttatások közel felét – mutatott rá a tekintélyes Harvard Business Review hasábjain Richard Florida amerikai szociológus 2005-ben, Managing for Creativity (magyarul: Kreativitásmenedzsment) című tanulmányában. A társadalomtudós az ezredforduló környékén új fogalmat is bevezetett az említett, az innovációban jeleskedő alkalmazottakra: kreatív osztálynak nevezte őket. Sokat idézett elmélete szerint a gazdasági fejlődés a metropolisokban abból adódik, hogy ott sokkal több magasan képzett humán- és műszaki értelmiségi és művész él. Imponáló társaságuk pedig egyrészt még több kreatív embert vonz, másrészt az üzleti lehetőségek gyarapodásával jár, és ezzel a gazdagodást is segíti.

Az önálló gondolkodásmód, a saját munka egyéni megszervezése egyre fontosabbá vált az óriáscégek vállalati kultúrájában a 20. század végén. Mint kiderült, a szigorú hierarchián alapuló vállalati struktúra nem aknázza ki a munkatársakban rejlő lehetőségeket – mutat rá Ságvári Bence és Lengyel Balázs. Az uniformizált „szervezeti ember” helyett ma már sok nagyvállalatnál az egyéniségeket részesítik előnyben felvételkor, a sokszínűség fontossá, a csoportnormákkal való szembeszállás pedig hovatovább elfogadottá vált.

Nem csupán az ügyfeleinek prédikál minderről az üzleti intelligenciaszoftverek fejlesztésében piacvezető SAS: a magánkézben lévő cégóriás 12 esztendeje zsinórban a húsz legszerethetőbb vállalat között végzett a Fortune magazin által a legjobb amerikai munkahelyekről évente készített (az USA-ban The 100 best companies to work for néven ismert) listán. Az Észak-Karolinában található cégközpontban az alkalmazottak évenkénti cserélődése legfeljebb 5 százalékos, miközben a nagyvállalatoknál a 20 százalék sem számít kirívóan magasnak. A ragaszkodás oka egyebek között az, hogy az alkalmazottakat egyre nehezebb intellektuális kihívásokkal bombázzák, miközben elhárítják előlük azokat az akadályokat, amelyek megnehezítik számukra a kibontakozást – magyarázza a sikert Richard Florida már említett cikkének társszerzője, Jim Goodnight, a SAS Institute vezérigazgatója. Az előbbit például úgy érik el, hogy a jól végzett munkát sokszor nem pusztán pénzzel honorálják, hanem egy még bonyolultabb, a jól teljesítőknek még nagyobb produkciót lehetővé tevő feladattal is elismerik.

A kreatív munkaerő megtartásában sokat számít az is, hogy a vállalat a saját területén számos kikapcsolódási lehetőséget biztosít a munkavállalóknak: a központ körül tenisz- és kosárlabdapályák, uszoda, masszázsszalon, kávézók és éttermek találhatók. Ez utóbbiakban ráadásul a SAS-fiókák akár családosan is ebédelhetnek, hiszen a SAS-fészekben óvodákat is üzemeltetnek. A cégvezetés arra is figyelt, hogy a munkatársak ügyes-bajos dolgaik közül a lehető legtöbbet akár munkaidő alatt – kedvező árakon – el tudják intézni: néhány lépésnyire az irodáktól ugyanis ruhatisztító, fodrászat, kozmetika, sőt autókereskedés is található. A SAS egészségügyi központjában különböző szakterületek orvosai várják a kezelésre szoruló alkalmazottakat. A Stanford Egyetem vállalati tehetségmenedzsment-kutató szakembere, Jeffrey Pfeffer szerint az említett, SAS kínálta szolgáltatások fenntartására fordított összeg eltörpül amellett, hogy a cég évente közel 100 millió dollárt takarít meg azzal, hogy nem kell költenie új munkaerő toborzására és betanítására.

A konkurensek hasonló stratégiával csábítanák el, illetve próbálják maguknál tartani a szoftverfejlesztésből élő vállalatok számára különösen értékes kreatív munkaerőt. Igaz, a HVG ez irányú kérdéseit a szintén e területen tevékenykedő Oracle, nem túl kreatívan, azzal hárította el, hogy az óriáscég nem szívesen osztja meg HR-stratégiáját a nagyérdeművel. Az SAP-ról viszont tudható, hogy a németországi központjában található éttermekben az alkalmazottak ingyen ebédelhetnek, és a tenisz- és futballpálya mellől nem hiányozhat egy bevásárlóközpont, az SAP Mall sem, amelyben bankok, fodrászat és mosoda is van – tájékoztatta a HVG-t Oguzhan Genis, a vállalat ideamenedzsment részlegének vezetője. Az SAP-nál az ezredforduló óta külön szekció gondozza az alkalmazottaktól a cégvezetéshez befutó újító ötleteket is. A vállalat speciális belső portálján, az ideamenedzsment fórumon bármelyik alkalmazott a világ bármely pontjáról benyújthatja javaslatát, majd nyomon is követheti, hogyan alakul annak elbírálása. Munkavállalói ötletekből alakult ki például az SAP „zöld gyakorlata”, amelynek része, hogy a munkatársak egy belső üzenőfalon keresztül fuvart ajánlhatnak egymásnak a munkahelyre és haza, és így kevéssé szennyezik a környezetet.

Az ötletmenedzselés az SAP-nál is megtérül: a cégvezetés tavaly 4,5 millió eurós megtakarítást könyvelhetett el az alkalmazottaktól származó ötletek megvalósításával, ezzel szemben a kreatívok kényeztetése és jutalmazása mindössze 600 ezer eurójába került, az adminisztrációs költségekkel együtt. A gazdasági válság mélyülésekor a vállalati költségek lehetséges csökkentéséről is megkérdezték az alkalmazottakat. A céges utaztatást, a vállalati autók használatát ésszerűsítő, az energiatakarékosságra vonatkozó és hasonló ötletekből többtucatnyit meg is valósítottak, és így az SAP majdnem 2 millió eurót tudott spórolni.

A költséglefaragás terhét az IBM-nél is megosztották az alkalmazottakkal: tavaly ősszel például takarékossági ötletbörzét tartottak. Hasonló tanácskozásokat, ahol a munkatársak különböző problémák megoldásán törhetik a fejüket, Innovation Jam néven egyébként kétévente rendez a cég – hívta fel a HVG figyelmét Kiss Enikő, az IBM Magyarország HR-igazgatója. Ennek három napja alatt az alkalmazottaknak arra is lehetőségük van, hogy kritizálják vagy építő javaslataikkal továbbfejlesszék egymás elképzeléseit. Egy ilyen ötletbörze eredményeként született például a Green IT névre keresztelt, az ügyfeleknek környezettudatos termékeket és szolgáltatásokat kínáló üzleti portfólió is.

Más kérdés, hogy a magyarországi vállalatoknak egyelőre van még hová fejlődniük a kreatív munkaerő ösztönzésében. Bár az említett multinacionális vállalatok hazai részlegei törekszenek rá, hogy kövessék anyacégeik mintáit, a hazai kreatívok egyelőre kevesebb kényeztetésre számíthatnak külföldi kollégáiknál, igaz, például testedzésre, szaunázásra a budapesti SAP- és IBM-központokban is kínálnak lehetőséget. Az innovatív munkaerő növekvő hazai megbecsülését jelezheti ugyanakkor, hogy a rendszerváltás óta egyről másfél millióra nőtt a „kreatív osztály” létszáma. A magyarországi munkaerőpiacon belüli arányuk azonban – Ságvári Bence és Lengyel Balázs hazai kreatív atlasza nyomán – még így is körülbelül 10 százalékkal elmarad a skandináv államokban, Hollandiában, Belgiumban, Svájcban megszokottól, ahol a munkavállalóknak közel a felét sorolják ebbe a csoportba.

BALÁZS ZSUZSANNA