Új vezetői pozícióban az erős kezdés nem az, hogy gyors tempót kell diktálni. A nagyobb intézményeknél nagyobb hangsúlyt kell fektetni a könyvtári rendszer többi vezetője és menedzsere megismerésére, a fiókok meglátogatására, míg egy kis és/vagy vidéki könyvtár esetében inkább a helyi közösségre, a partnerekre, az önkéntesekre és a napi működésre kell összpontosítani.

Az első feladat, hogy alaposan megismerjük a könyvtárat, valamint az ott dolgozókat és a könyvtár körüli embereket. Ez a megközelítés segít beilleszkedni a szervezetbe, és jobb kiindulási alap a sikeres előrelépéshez. Találkozzunk négyszemközt közvetlen beosztottjainkkal, kollégáinkkal és a személyzet tagjaival, hogy megismerjük érdeklődési körüket és véleményüket. Látogassunk el a fiókkönyvtárakba és a szolgáltatási pontokra különböző napokon és időpontokban, hogy saját szemünkkel lássuk a könyvtári szolgáltatásokat és a működést. A közkönyvtárakban minden az emberekről és a közösségről szól, ezért ismerkedjünk meg a városi vagy megyei tisztviselőkkel, az iskolavezetőkkel, a nonprofit partnerekkel, a közösségi csoportokkal és a rendszeres látogatókkal.

Ismerjük meg a költségvetést, az irányelveket, az eljárásokat és az azokat körülvevő embereket. Vezetőnek lenni alapvetően azt jelenti, hogy felelünk az emberekért és az erőforrásokért. Ismerjük meg azokat a szabályokat, előírásokat, folyamatokat és eljárásokat, amelyek az emberekkel és az erőforrásokkal kapcsolatos döntéseket alakítják. Az igazgató és az igazgatótanács közötti kapcsolat kulcsfontosságú az új igazgató sikeréhez. Gondoskodjunk arról, hogy az irányítás és a működés hatálya és szerepkörei egyértelműek legyenek! Az emberek felügyelete nehéz átmenetet jelent a közkönyvtári munkában, különösen, ha azok az emberek korábban a munkatársaink voltak. A vezetői szerep másfajta kapcsolatot és átgondolt megfontolást igényel ahhoz, hogy bizalmat élvezzünk, tiszteletben tartsanak és hatékonyak legyünk. A vezető képviseli a munkatársakat, és lehetővé teszi számukra, hogy előre vigyék a könyvtárat, valamint támogatja őket a változások során is.

Egyes vezetési kézikönyvek azt javasolják, hogy már korán, bármilyen változással - legyen az bármilyen nagy - keltsünk mély benyomást. Bár ez a megközelítés néha hatékony, sőt szükséges is lehet, ugyanakkor nagy kockázattal jár, nehezen visszafordítható, és nagyon káros következményekkel járhat, ha nem sikerül jól. Nincs azzal semmi baj, ha kicsiben kezdjük, sőt, általában ez a jobb megoldás. Bár számos nagy kihívás vár megoldásra, a kicsi, de az érdemi változások megteremtik a vezetésünk iránti bizalmat, és megerősítik a változás irányításához szükséges tudást, képességet és önbizalmat. A változáskezelésben mindig fontos, hogy
(1) lehetőség szerint kérjük ki a változásban érintettek véleményét,
(2) gyakran kommunikáljunk a változásról, beleértve annak okait, időpontját és várható hatásait,
(3) legyünk készek a visszajelzésekre, szükség szerint módosítsunk és finomítsunk a terven.

A legtöbb új vezető túlbecsüli, hogy mit tud megváltoztatni hat hónap alatt, és alábecsüli, hogy mit tud megváltoztatni három év alatt. Az is csábító lehet, hogy annyira alkalmazkodjunk az új szervezethez, hogy elveszítsük azt a szakértelmet és perspektívát, amiért felvettek. Az első évben összpontosítsunk a kapcsolatok építésére, a hitelesség megteremtésére, valamint a szervezet és az általunk szolgált közösségek mélyebb megismerésére. (Ref.: Aux Eliza)