A változáskezelési-szervezetfejlesztési tapasztalatok azt mutatják, hogy a változással - különösen a saját szerepet is érintő változással - szembeni ellenállás kezelésének kulcsa a cég vezetőinek a kezében, nevezetesen a saját ellenállásuk kezelésében van. Az is ellenállás ugyanis, ha a vezető a munkatársai ellenállását kizárólag hátráltató tényezőként tudja látni, és nem tekinti egy közös alkotó folyamat lényeges elemének. A változás ugyanis nem csak munkatársaik "működési módjának" megváltoztatását, hanem a saját gondolkodásmódjuk, megszokott vezetői technikáik és viselkedésük megváltoztatását is igényli.

-- Hazai könyvtárvezetőktől többször hallottam panaszt beosztottaikra, ti. hogy lassúak a változtatásban, és hogy gondot jelent számukra meggyőződésük megváltoztatása -- például a minőségirányítás kapcsán. E vezetők eközben elfelejtik, hogy a szervezeti kultúrát döntően ők határozzák meg. E kultúrák közül a bürokratikus és a szerepkultúra kimondottan nehezményezi a beosztotti kezdeményezéseket. Az ilyen módon panaszkodó felettes tehát lényegében saját magáról, és az általa támogatott kultúráról mond ítéletet. A fenti kultúrák valamelyikét fenntartó felsővezető emellett hajlamos az évek (esetleg évtizedek) során kiirtani az alulról érkező kisebb kritikákat is, tehát nincs sok esélye, hogy hízelgésen vagy hallgatáson kívül más visszajelzést kapjon. Ez tovább konzerválja az intézmény- vagy egyéb szervezet vezetőjének attitűdjét. A helyzeten vagy a leváltás segíthet (amire azonban a kontroll következetes kiirtása és a fenntartói tudatosság és elvárások alacsony szintje miatt általában kicsi az esély), vagy külső tanácsadó, a coach (ejtsd: kócs), aki a munkát helyette el nem végezve, edzőként támogatja munkája hatékonyabbá tételét. (MG)